Opções de estratégia genérica porteiro 1980

Opções de estratégia genérica portero 1980
A posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria determina se a rentabilidade de uma empresa está acima ou abaixo da média da indústria. A base fundamental da lucratividade acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa busca alcançá-los, levam a três estratégias genéricas para atingir o desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custos, diferenciação e foco. A estratégia de foco tem duas variantes, foco de custo e foco de diferenciação.
1. Liderança de custo.
Na liderança de custos, uma empresa pretende tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. As fontes de vantagem de custos são variadas e dependem da estrutura da indústria. Eles podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia proprietária, acesso preferencial a matérias-primas e outros fatores. Um produtor de baixo custo deve encontrar e explorar todas as fontes de vantagem de custos. Se uma empresa puder atingir e manter a liderança global de custos, então será um desempenho acima da média em sua indústria, desde que possa comandar os preços na média da indústria ou perto dela.
2. Diferenciação.
Numa estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em sua indústria em algumas dimensões que são amplamente avaliadas pelos compradores. Ele seleciona um ou mais atributos que muitos compradores de uma indústria consideram importantes e posiciona-se exclusivamente para atender a essas necessidades. É recompensado por sua singularidade com um preço premium.
A estratégia genérica de foco se baseia na escolha de um escopo competitivo estreito dentro de uma indústria. O foco seleciona um segmento ou grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los à exclusão de outros.
A estratégia de foco tem duas variantes.
(a) No foco de custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto que em (b) foco de diferenciação, uma empresa busca diferenciação em seu segmento-alvo. Ambas as variantes da estratégia de foco retem as diferenças entre o segmento-alvo de um foco e outros segmentos da indústria. Os segmentos-alvo devem ter compradores com necessidades incomuns ou o sistema de produção e entrega que melhor atende o segmento-alvo deve ser diferente do de outros segmentos da indústria. O foco de custo explora diferenças no comportamento de custos em alguns segmentos, enquanto o foco de diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos.

Estratégias genéricas de Porter.
Escolhendo sua rota para o sucesso.
Qual você prefere quando voa: uma companhia aérea barata e sem frescura ou um operador mais caro com níveis de serviço fantásticos e o máximo de conforto? E você já consideraria uma pequena empresa com apenas algumas rotas?
A escolha depende de você, é claro. Mas o ponto que estamos fazendo aqui é que quando você vem reservar um vôo, existem algumas opções muito diferentes disponíveis. Porque isto é assim? A resposta é que cada uma dessas companhias aéreas escolheu uma maneira diferente de obter vantagem competitiva em um mercado lotado.
Neste artigo e vídeo, analisaremos três abordagens descritas por Michael Porter.
Exceda e espere seus rivais escolhendo a estratégia certa para sua organização.
Os operadores sem frescura optaram por reduzir os custos ao mínimo e passar suas economias aos clientes com preços mais baixos. Isso os ajuda a conquistar o mercado e garantir que seus aviões estejam tão cheios quanto possível, diminuindo o custo. As companhias aéreas de luxo, por outro lado, concentram seus esforços em tornar seu serviço o mais maravilhoso possível, e os preços mais altos que eles podem comandar, como resultado, compensam seus custos mais altos.
Enquanto isso, as companhias aéreas menores tentam aproveitar ao máximo seu conhecimento detalhado de apenas algumas rotas para oferecer serviços melhores ou mais baratos do que seus rivais internacionais maiores.
Estratégias genéricas.
Essas três abordagens são exemplos de "estratégias genéricas", porque elas podem ser aplicadas a produtos ou serviços em todas as indústrias e a organizações de todos os tamanhos. Eles foram inicialmente apresentados por Michael Porter, em 1985, em seu livro, "Vantagem competitiva: criar e manter um desempenho superior".
Porter chamou as estratégias genéricas "Liderança de custo" (sem frescura), "Diferenciação" (criando produtos e serviços excepcionalmente desejáveis) e "Foco" (oferecendo um serviço especializado em um nicho de mercado). Ele então subdividiu a estratégia Focus em duas partes: "Focus de custo" e "Focus de diferenciação". Estes são mostrados na Figura 1 abaixo.
Os termos "Custo de foco" e "Foco de diferenciação" podem ser um pouco confusos, pois podem ser interpretados como significando "foco no custo" ou "foco na diferenciação". Lembre-se de que o Custeio de Custo significa enfatizar a minimização de custos dentro de um mercado focado, e o Foco de Diferença significa prosseguir a diferenciação estratégica dentro de um mercado focado.
A Estratégia de Liderança de Custo.
As estratégias genéricas de Porter são maneiras de ganhar vantagem competitiva e ndash; em outras palavras, o desenvolvimento da "borda" que lhe leva a venda e tira isso de seus concorrentes. Existem duas maneiras principais de conseguir isso dentro de uma estratégia de Liderança de Custo:
Aumentar os lucros através da redução de custos, enquanto cobra preços médios na indústria. Aumentando a participação de mercado através da cobrança de preços mais baixos, enquanto ainda faz um lucro razoável em cada venda, porque você reduziu os custos.
Lembre-se que a Liderança de custo é sobre como minimizar o custo para a organização da entrega de produtos e serviços. O custo ou preço pago pelo cliente é uma questão separada!
A estratégia Cost Liderança é exatamente essa & ndash; Envolve ser o líder em termos de custo em sua indústria ou mercado. Basta estar entre os produtores de menor custo não é bom o suficiente, pois você se deixa aberto para atacar por outros produtores de baixo custo que podem prejudicar seus preços e, portanto, bloquear suas tentativas de aumentar a participação no mercado.
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Você precisa estar confiante de que você pode alcançar e manter a posição número um antes de escolher a rota Liderança de custo. As empresas que conseguem alcançar a Liderança de custos geralmente têm:
Acesso ao capital necessário para investir em tecnologia que reduza os custos. Logística muito eficiente. Uma base de baixo custo (mão-de-obra, materiais, instalações) e uma maneira de reduzir de forma sustentável os custos abaixo dos de outros concorrentes.
O maior risco na busca de uma estratégia de Liderança de custos é que essas fontes de redução de custos não são exclusivas para você, e que outros concorrentes copiam suas estratégias de redução de custos. É por isso que é importante encontrar continuamente formas de reduzir todos os custos. Uma maneira bem sucedida de fazer isso é adotando a filosofia Kaizen japonesa de "melhoria contínua".
A Estratégia de Diferenciação.
A diferenciação envolve tornar seus produtos ou serviços diferentes e mais atraentes do que os de seus concorrentes. Como você faz isso, depende da natureza exata da sua indústria e dos produtos e serviços, mas geralmente envolve recursos, funcionalidades, durabilidade, suporte e também imagem de marca que seus clientes valorizam.
Para obter o sucesso de uma estratégia de diferenciação, as organizações precisam:
Boa pesquisa, desenvolvimento e inovação. A capacidade de fornecer produtos ou serviços de alta qualidade. Vendas efetivas e marketing, para que o mercado entenda os benefícios oferecidos pelas ofertas diferenciadas.
As grandes organizações que perseguem uma estratégia de diferenciação precisam permanecer ágil com seus novos processos de desenvolvimento de produtos. Caso contrário, eles arriscam ataques em várias frentes por concorrentes que seguem estratégias de Diferenciação de Foco em diferentes segmentos de mercado.
A Estratégia Focus.
As empresas que utilizam as estratégias Focus se concentram em nichos de mercado específicos e, ao entender a dinâmica desse mercado e as necessidades exclusivas dos clientes dentro dele, desenvolvam produtos de baixo custo ou bem especificados para o mercado. Como eles atendem os clientes em seu mercado de forma excepcional, eles tendem a criar uma forte lealdade na marca entre seus clientes. Isso torna seu segmento de mercado particular menos atraente para os concorrentes.
Tal como acontece com as amplas estratégias de mercado, ainda é essencial decidir se você irá prosseguir a Liderança ou Diferenciação de custos, uma vez que você selecionou uma estratégia de Foco como sua principal abordagem: o foco não é suficiente por conta própria.
Mas se você usa o foco de custo ou foco de diferenciação, a chave para fazer um sucesso de uma estratégia de foco genérico é garantir que você adicione algo extra como resultado de servir apenas esse nicho de mercado. Simplesmente não basta concentrar-se em apenas um segmento de mercado porque a sua organização é muito pequena para atender a um mercado mais amplo (se o fizer, corre o risco de competir contra ofertas de empresas de alto nível de recursos de melhor recursos).
O "algo extra" que você adiciona pode contribuir para reduzir custos (talvez através do seu conhecimento de fornecedores especializados) ou para aumentar a diferenciação (embora sua compreensão profunda das necessidades dos clientes).
Estratégias genéricas aplicam-se também a organizações sem fins lucrativos.
Um sem fins lucrativos pode usar uma estratégia de Liderança de custos para minimizar o custo de obter doações e obter mais por sua renda, enquanto que uma estratégia de diferenciação será comprometida com os melhores resultados, mesmo que o volume de trabalho que ele faz como um resultado é menor.
As instituições de caridade locais são ótimos exemplos de organizações que utilizam estratégias de Foco para obter doações e contribuir com suas comunidades.
Escolhendo a Estratégia genérica correta.
Sua escolha de qual estratégia genérica perseguir sustenta todas as outras decisões estratégicas que você toma, então vale a pena gastar tempo para corrigi-lo.
Mas você precisa tomar uma decisão: o Porter adverte especificamente contra a tentativa de "proteger suas apostas" seguindo mais de uma estratégia. Uma das razões mais importantes pelas quais este é um conselho sábio é que as coisas que você precisa fazer para tornar cada tipo de estratégia atrair diferentes tipos de pessoas. A Liderança de custos requer um foco interno muito detalhado nos processos. A diferenciação, por outro lado, exige uma abordagem altamente voltada para o exterior.
Então, quando você escolher qual das três estratégias genéricas é para você, é vital que você considere as competências e os pontos fortes de sua organização.
Use as seguintes etapas para ajudá-lo a escolher.
Para cada estratégia genérica, realize uma análise SWOT de seus pontos fortes e fracos, e as oportunidades e ameaças que você enfrentaria, se você adotasse essa estratégia.
Tendo feito isso, pode ser claro que é improvável que sua organização seja capaz de fazer sucesso em algumas das estratégias genéricas.
Use Five Forces Analysis para entender a natureza da indústria em que você está.
Compare as análises SWOT das opções estratégicas viáveis ​​com os resultados da análise de Five Forces. Para cada opção estratégica, pergunte-se como você poderia usar essa estratégia para:
Reduzir ou gerenciar a energia do fornecedor. Reduzir ou gerenciar o poder do comprador / cliente. Saia da rivalidade competitiva. Reduzir ou eliminar a ameaça de substituição. Reduzir ou eliminar a ameaça de nova entrada.
Selecione a estratégia genérica que lhe oferece o conjunto mais forte de opções.
As Estratégias genéricas de Porter oferecem um excelente ponto de partida para a tomada de decisões estratégicas.
Uma vez que você fez sua escolha básica, no entanto, ainda existem muitas opções estratégicas disponíveis. O Relógio de Estratégia do Bowman ajuda você a pensar no próximo nível de detalhes, porque ele divide as opções de Porter em oito sub-estratégias. Você também pode usar Análise USP e Análise de Competências Principais para identificar as áreas nas quais você deve focar para se destacar em seu mercado.
Pontos chave.
De acordo com o modelo de Estratégias Genéricas de Porter, existem três opções estratégicas básicas disponíveis para as organizações para ganhar vantagem competitiva. Estes são: Liderança de custos, diferenciação e foco.
As organizações que conseguem a Liderança de custos podem se beneficiar obtendo participação de mercado através da redução de preços (mantendo a lucratividade) ou mantendo os preços médios e, portanto, aumentando os lucros. Tudo isso é conseguido reduzindo os custos para um nível abaixo dos concorrentes da organização.
As empresas que seguem uma estratégia de diferenciação ganham participação de mercado, oferecendo recursos únicos que são valorizados por seus clientes. As estratégias de foco envolvem a realização de Liderança de Custo ou Diferenciação em nichos de mercado de maneiras que não estão disponíveis para jogadores mais abrangentes.
Aplique isso à sua vida.
Pergunte a si mesmo qual é a estratégia genérica da sua organização. Como isso afeta as escolhas que você faz no seu trabalho? Se você estiver em uma organização comprometida com a realização de Liderança de custos, você pode reduzir os custos contratando funcionários menos dispendiosos e treinando-os, ou reduzindo a rotatividade de pessoal? Você pode reduzir os custos de treinamento, criando esquemas internos para compartilhar habilidades e conhecimentos entre os membros da equipe? Você pode reduzir as despesas usando tecnologia, como videoconferência pela Internet? Se sua organização está buscando uma estratégia de Diferenciação, você pode melhorar o atendimento ao cliente? O Mapeamento da experiência do cliente pode ajudar aqui. Você pode ajudar a promover uma cultura de melhoria contínua e inovação em sua equipe? E se você está trabalhando para uma empresa que tenha escolhido uma estratégia Focus, que conhecimento ou experiência você pode usar ou desenvolver para agregar valor para seus clientes que não está disponível para concorrentes de mercado amplo?
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Opções de estratégia genérica portero 1980
Se o determinante primário da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria em que ela opera, um importante determinante secundário é a sua posição dentro dessa indústria. Mesmo que uma indústria possa ter uma rentabilidade abaixo da média, uma empresa que está posicionada de forma otimizada pode gerar retornos superiores.
Uma empresa se posiciona alavancando seus pontos fortes. Michael Porter argumentou que os pontos fortes de uma empresa caíram em um dos dois títulos: vantagem de custos e diferenciação. Ao aplicar essas forças em um alcance amplo ou estreito, três estratégias genéricas resultam: liderança de custos, diferenciação e foco. Essas estratégias são aplicadas no nível da unidade de negócios. Eles são chamados de estratégias genéricas porque não são firmes ou dependentes da indústria. A tabela a seguir ilustra as estratégias genéricas de Porter:
Estratégias genéricas de Porter.
Estratégia de Liderança de Custos.
Esta estratégia genérica exige ser o produtor de baixo custo em uma indústria para um determinado nível de qualidade. A empresa vende seus produtos, quer a preços médios da indústria, para obter um lucro superior ao dos rivais, ou abaixo dos preços médios da indústria para ganhar participação no mercado. No caso de uma guerra de preços, a empresa pode manter uma certa rentabilidade enquanto a concorrência sofre perdas. Mesmo sem uma guerra de preços, à medida que a indústria amadurece e os preços diminuem, as empresas que podem produzir mais barato continuarão rentáveis ​​por um longo período de tempo. A estratégia de liderança em custos geralmente visa um mercado amplo.
Algumas das maneiras como as empresas adquirem vantagens de custo são melhorando a eficiência do processo, obtendo acesso exclusivo a uma grande fonte de materiais de menor custo, fazendo decisões ideais de terceirização e integração vertical ou evitando alguns custos. Se as empresas concorrentes não conseguem reduzir seus custos em um montante similar, a empresa poderá sustentar uma vantagem competitiva com base na liderança de custos.
As empresas que conseguem a liderança de custos geralmente possuem os seguintes pontos fortes internos:
Acesso ao capital necessário para fazer um investimento significativo em ativos de produção; Este investimento representa uma barreira à entrada que muitas empresas podem não superar.
Habilidade na concepção de produtos para uma fabricação eficiente, por exemplo, com uma pequena contagem de componentes para encurtar o processo de montagem.
Alto nível de experiência em engenharia de processos de fabricação.
Canais de distribuição eficientes.
Cada estratégia genérica tem seus riscos, incluindo a estratégia de baixo custo. Por exemplo, outras empresas podem também baixar seus custos. À medida que a tecnologia melhora, a concorrência pode superar as capacidades de produção, eliminando assim a vantagem competitiva. Além disso, várias empresas que seguem uma estratégia de foco e visando vários mercados estreitos podem conseguir um custo ainda menor dentro de seus segmentos e, como um grupo, ganhar uma participação de mercado significativa.
Uma estratégia de diferenciação exige o desenvolvimento de um produto ou serviço que ofereça atributos únicos valorizados pelos clientes e que os clientes percebam ser melhores ou diferentes dos produtos da competição. O valor adicionado pela singularidade do produto pode permitir que a empresa cobra um preço premium por ele. A empresa espera que o preço mais alto cobrirá os custos adicionais incorridos na oferta do produto único. Devido aos atributos únicos do produto, se os fornecedores aumentarem seus preços, a empresa poderá superar os custos para seus clientes que não conseguem encontrar produtos de substituição facilmente.
As empresas que conseguem uma estratégia de diferenciação geralmente possuem as seguintes forças internas:
Acesso a pesquisas científicas líderes.
Equipe de desenvolvimento de produtos altamente qualificada e criativa.
Equipe de vendas forte com a capacidade de comunicar com êxito os pontos fortes percebidos do produto.
A reputação corporativa de qualidade e inovação.
Os riscos associados a uma estratégia de diferenciação incluem imitação de concorrentes e mudanças nos gostos dos clientes. Além disso, várias empresas que perseguem estratégias de foco podem conseguir uma diferenciação ainda maior em seus segmentos de mercado.
A estratégia de foco concentra-se em um segmento estreito e dentro desse segmento tenta alcançar uma vantagem de custo ou diferenciação. A premissa é que as necessidades do grupo podem ser melhor atendidas concentrando-se inteiramente nela. Uma empresa que usa uma estratégia de foco geralmente goza de um alto grau de fidelização de clientes, e essa lealdade retratada desencoraja outras empresas de competir diretamente.
Devido ao seu foco de mercado estreito, as empresas que seguem uma estratégia de foco têm volumes menores e, portanto, menos poder de barganha com seus fornecedores. No entanto, as empresas que buscam uma estratégia centrada na diferenciação podem passar a custos mais altos para os clientes, já que produtos de substituição próximos não existem.
As empresas que conseguem uma estratégia de foco são capazes de adaptar uma ampla gama de pontos fortes de desenvolvimento de produtos a um segmento de mercado relativamente estreito que eles conhecem muito bem.
Alguns riscos de estratégias de foco incluem imitação e mudanças nos segmentos alvo. Além disso, pode ser bastante fácil para um líder de custos de mercado amplo adaptar seu produto para competir diretamente. Finalmente, outros focos podem criar sub-segmentos que podem servir ainda melhor.
Uma combinação de estratégias genéricas.
- Preso no meio?
Essas estratégias genéricas não são necessariamente compatíveis entre si. Se uma empresa tentar obter uma vantagem em todas as frentes, nessa tentativa, ela não conseguirá nenhuma vantagem. Por exemplo, se uma empresa se diferenciar fornecendo produtos de muito alta qualidade, arrisca-se a minar essa qualidade se procura se tornar um líder de custos. Mesmo que a qualidade não sofresse, a empresa arriscaria projetar uma imagem confusa. Por este motivo, Michael Porter argumentou que para ser bem sucedido no longo prazo, uma empresa deve selecionar apenas uma dessas três estratégias genéricas. Caso contrário, com mais de uma única estratégia genérica, a empresa estará "presa no meio" e não alcançará uma vantagem competitiva.
Porter argumentou que as empresas que são capazes de ter sucesso em múltiplas estratégias geralmente o fazem criando unidades comerciais separadas para cada estratégia. Ao separar as estratégias em diferentes unidades com políticas diferentes e até culturas diferentes, uma empresa é menos propensa a se tornar "presa no meio".
No entanto, existe um ponto de vista de que uma única estratégia genérica nem sempre é melhor porque, dentro do mesmo produto, os clientes geralmente buscam satisfações multidimensionais, como uma combinação de qualidade, estilo, conveniência e preço. Houve casos em que produtores de alta qualidade seguiram fielmente uma única estratégia e sofreram muito quando outra empresa entrou no mercado com um produto de menor qualidade que melhor atendesse às necessidades gerais dos clientes.
Estratégias genéricas e forças industriais.
Essas estratégias genéricas têm atributos que podem servir para se defender contra as forças competitivas. A tabela a seguir compara algumas características das estratégias genéricas no contexto das cinco forças de Porter.
Estratégias genéricas e forças industriais.
Porter, Michael E., Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e Concorrentes.
Estratégia competitiva é a base para uma grande parte da estratégia empresarial moderna. Neste trabalho clássico, Michael Porter apresenta suas cinco forças e estratégias genéricas, em seguida, discute como reconhecer e agir nos sinais do mercado e como prever a evolução da estrutura da indústria. Ele então discute estratégia competitiva para indústrias emergentes, maduras, declinantes e fragmentadas. A última parte do livro cobre decisões estratégicas relacionadas à integração vertical, expansão de capacidade e entrada em uma indústria. O livro conclui com um apêndice sobre como realizar uma análise da indústria.
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Opções de estratégia genérica portero 1980
Fonte: Johnson, G., & amp; Scholes, K. (1997). Explorando a estratégia corporativa,
(Quarta edição). Nova Iorque: Prentice Hall. (Ch.6, trechos)
Michael Porter argumentou que existem três maneiras fundamentais pelas quais as empresas podem alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Estes são os seguintes:
indústrias e concorrentes. Nova York: Free Press. (Ch.2, Excertos)
Fundamentalmente, os riscos na busca das estratégias genéricas são dois: primeiro, não conseguir ou sustentar a estratégia; segundo, pelo valor da vantagem estratégica proporcionada pela estratégia de erosão com a evolução do setor. Mais estritamente, as três estratégias se baseiam na criação de diferentes tipos de defesas contra as forças competitivas e, surpreendentemente, envolvem diferentes tipos de riscos. É importante tornar esses riscos explícitos para melhorar a escolha da empresa entre as três alternativas.
mudança tecnológica que anula os investimentos passados ​​ou a aprendizagem; aprendizado de baixo custo por parte da indústria recém-chegados ou seguidores, através da imitação ou através da sua capacidade de investir em instalações de última geração; incapacidade de ver o produto necessário ou a mudança de marketing devido à atenção colocada no custo; inflação em custos que reduz a capacidade da empresa de manter o suficiente de um diferencial de preços para compensar as imagens de marca do competidor ou outras abordagens de diferenciação.
o diferencial de custo entre concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito bom para a diferenciação para manter a lealdade da marca. Os compradores sacrificam assim alguns dos recursos, serviços ou imagens possuídos pela empresa diferenciada para grandes economias de custos; compradores & # 8217; A necessidade do fator diferencial cai. Isso pode ocorrer à medida que os compradores se tornam mais sofisticados; A imitação restringe a diferenciação percebida, uma ocorrência comum à medida que as indústrias amadurecem. O primeiro risco é tão importante para ser digno de novos comentários. Uma empresa pode alcançar a diferenciação, mas essa diferenciação normalmente irá sustentar apenas um diferencial de preço. Assim, se uma empresa diferenciada ficar muito atrasada no custo devido a mudanças tecnológicas ou simplesmente desatenção, a empresa de baixo custo pode estar em posição de fazer grandes avanços. Por exemplo, Kawasaki e outros produtores de motocicletas japonesas conseguiram atacar com sucesso produtores diferenciados como Harley-Davidson e Triumph em grandes motocicletas, oferecendo grandes economias de custos aos compradores.
o diferencial de custo entre concorrentes de ampla gama e a empresa focada amplia-se para eliminar as vantagens de custo de servir um alvo estreito ou compensar a diferenciação alcançada pelo foco; as diferenças em produtos ou serviços desejados entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem; Os concorrentes encontram submercados dentro do objetivo estratégico e enfocam o foco.
Michael Porter e David Sainsbury, executivo-chefe da Sainsbury, discutem a estratégia genérica da maior cadeia de supermercados de supermercado do Reino Unido.
(Terceira edição). Nova Iorque: Prentice Hall. (Ch.6, trechos)
As 8 Estratégias Genéricas do Relógio Estratégico.
Base de baixo custo e reinvestimento em baixo preço e diferenciação.
(a) Sem preço premium.
(b) Com preço premium.
Percebido valor agregado suficiente para suportar o preço premium.
Margens mais elevadas se os concorrentes não seguirem; risco de perder quota de mercado.

Estratégias genéricas de Porter's (1980) como determinantes de membros estratégicos do grupo e desempenho organizacional.
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